بازسازی و یا پیکربندی مجدد?

شرکت ها باید به صورت دوره ای سازماندهی مجدد کنند تا با تغییرات شرایط بازار همگام شوند. اما مدیران دست و پنجه نرم با مشاوره متناقض در مورد اینکه چه زمانی و چگونه به انجام این کار.

اصطلاح "سازماندهی مجدد" شامل دو فرایند تغییر متمایز است: بازسازی و پیکربندی مجدد. هر کدام اگر به روش صحیح دنبال شوند ارزش ایجاد می کنند. تجدید ساختار شامل تغییر ساختارهای که در اطراف منابع و فعالیت های گروه بندی می شوند و هماهنگ—برای مثال, تابع, خط کسب و کار, بخش مشتری, پلت فرم تکنولوژی, جغرافیا, و یا یک ترکیب ماتریس از این. پیکربندی مجدد شامل اضافه کردن, انشعاب, انتقال, ترکیب کردن, و یا انحلال واحدهای کسب و کار بدون تغییر ساختار اساسی این شرکت.

اهداف برای هر دو یکسان هستند: افزایش خلاقیت و در نهایت عملکرد مالی. اما تحقیقات نویسندگان نشان می دهد که موفقیت تقریبا همیشه موقعیتی است. در این مقاله چهار دستورالعمل برای کمک به شرکتها در تصمیم گیری در مورد اینکه چه نوع تجدیدنظرشان را چه زمانی باید تنظیم مجدد کنند و چه چیز دیگری باید در روند کار تغییر کند پیشنهاد می شود.

به طور خلاصه

مشکل

شرکت ها باید به صورت دوره ای سازماندهی مجدد کنند تا با تغییرات شرایط بازار همگام شوند. اما مدیران دست و پنجه نرم با مشاوره متناقض در مورد اینکه چه زمانی و چگونه به انجام این کار.

تحقیق

اصطلاح "سازماندهی مجدد" شامل دو فرایند تغییر متمایز است: بازسازی و پیکربندی مجدد. هر کدام اگر به روش صحیح دنبال شوند ارزش ایجاد می کنند. در طول سه دهه گذشته نویسندگان بررسی کرده اند که چگونه هر نوع بر فرایندها و عملکرد سازمانی تاثیر می گذارد.

توصیه

برای انتخاب سازماندهی مجدد مناسب در زمان مناسب, این دستورالعمل ها را دنبال کنید: تنظیم مجدد را متناسب با شرایط خود تنظیم کنید, با سرعت مناسب تغییر کنید, با نقاط قوت خود بازی کنید, و تعیین کنید که سایر سیستم ها نیز باید تغییر کنند.

برای مقابله با همیشه در حال تغییر شرایط بازار, شرکت ها اغلب به سازماندهی مجدد. اما رهبران تمایل دارند توصیه های متناقضی در مورد زمان و چگونگی انجام این کار دریافت کنند. این شرکت نیاز به یک ساختار جدید, یا باید یک موجود نیشگون گرفتن و کشیدن? از مزایای یک تنظیم مجدد بیشتر از هزینه? می توانید کار انجام شود قبل از تغییر شرایط دوباره? تا چه حد باید تغییرات?

در طول سه دهه گذشته ما تلاش برای کمک به مدیران پاسخ به این پرسش ها با تحقیقات کمی و کیفی در دو نوع اصلی از سازماندهی مجدد. بازسازی شامل تغییر کهن الگوی ساختاری است که منابع و فعالیت ها گروه بندی و هماهنگ می شوند. شرکت معمولا در اطراف تابع سازماندهی, خط کسب و کار, بخش مشتری, پلت فرم تکنولوژی, جغرافیا, و یا یک ترکیب ماتریس از این. تغییر مایکروسافت, که در 2013, از یک کسب و کار خط متمرکز نمودار سازمان به یکی که در اطراف توابع می چرخد, از جمله مهندسی, بازار یابی, توسعه کسب و کار و بشارت, و استراتژی های پیشرفته و پژوهش, یک مثال خوب است. پیکربندی مجدد شامل اضافه کردن, انشعاب, انتقال, ترکیب کردن, و یا انحلال واحدهای کسب و کار بدون تغییر ساختار اساسی این شرکت. نوارتیس چهار کسب و کار جهانی به پنج در 2016 با تقسیم بخش دارویی به انکولوژی و دارویی پیکربندی مجدد.

اهداف هر دو نوع تنظیم مجدد یکسان هستند: تقویت ابداعات و در نهایت عملکرد مالی. اما تحقیقات ما نشان می دهد که موفقیت تقریبا همیشه موقعیتی است. شرکت ها باید به طور دوره ای ساختارهای خود را برای کاهش "کلسترول سازمانی"—یعنی اینرسی, روال های چسبنده, و قلمروهایی که به تدریج رشد را تضعیف می کنند—یا تغییر جهت استراتژیک در مواجهه با تحول عمده صنعت. و در دوره ای از مزیت رقابتی گذرا نیز باید به طور مداوم به تغییرات بازار با پیکربندی مجدد در مقیاس کوچکتر اعتنا کنند. مدیران نباید بین تکامل و انقلاب یکی را انتخاب کنند. باید هر دو را به روش درست و در زمان مناسب انجام دهند.

چگونه مدیران می توانند از هر نوع سازماندهی مجدد به طور موثرتری استفاده کنند? بر اساس تجزیه و تحلیل ما از سوابق, فرایندها, و نتایج عملکرد صدها نفر از بازسازی و پیکربندی مجدد, ما یک چارچوب چهار بخشی را توسعه داده اند.

شرایط خود را در نظر بگیرید

دو عامل مهم هستند: سطح پویایی یا تلاطم صنعت شما و ضرورت نیاز شما به تغییر جهت استراتژیک. r

تحقیقات ما نشان می دهد که در بازارهای پر سرعت-یعنی بازارهایی که از نظر اندازه نوسان دارند و برای ورودی های جدید و متنوع باز هستند—پیکربندی مجدد شامل تغییر سریع و در مقیاس کوچکتر موقعیت شرکت ها را بهتر می کند تا از فرصت های زودگذر استفاده کنند. تحقیقات ما در سراسر طیف وسیعی از شرکت های کوچک, شرکت های بزرگ اروپایی, و ایالات متحده. فورچون 50 شرکت خرس این: تجدید ساختار کاهش سود 2.6%, به طور متوسط (یک 5 57.1 میلیون دندانه برای بزرگترین شرکت های مورد مطالعه ما), در حالی که پیکربندی مجدد به همراه داشت یک سود کوچک افزایش 0.4%, به طور متوسط (9 9.6 میلیون برای بزرگترین شرکت). در صنایع پویا مانند خرده فروشی, بانکداری, و تکنولوژی, شرکت ها تمایل به پیکربندی مجدد بیش از کسانی که در پایدار و توسعه روال موثر برای مدیریت این نوع از تغییر.

هنگامی که شرکت شما اختلال عمده صنعت مواجه است, با این حال, پیکربندی مجدد تکه تکه کافی نیست, و بازسازی لازم است. به عنوان جان چمبرز رییس اجرایی سیسکو گفته است که تحول واقعی نمی تواند اتفاق می افتد بدون رادیکال, تغییر جامع. ای بی ام سالها از این اصل پیروی کرد و مدتی از این اصل غافل شد و اخیرا به این اصل بازگشت. در سال 1995 زمانی که این شرکت در تلاش بود برای تنظیم به پایان دوران پردازنده مرکزی, سپس مدیر عامل شرکت لو گرستنر و تیم خود را در پاسخ با یک سرویس و راه حل های جدید استراتژی تقویت شده توسط "جلو به عقب" ماتریس. در این ساختار جدید, پایان دادن به عقب از سازمان (تکنولوژی, سیستم های شخصی, سرور, و سیستم عامل تکنولوژی نرم افزار) را توسعه راه حل های که جلو, بخشی از مشتری رو به شرکت (جدید در سراسر جهان فروش و خدمات گروه) بازار. هدف شکستن سیلوها و پاسخگویی بهتر به نیازهای مشتری بود و تنظیم مجدد موفقیت بزرگی بود.

با این حال در طول دهه 2000 ای بی ام سعی کرد با تکیه بر پیکربندی های مجدد به پویایی صنعت خود بپردازد. این کسب و کار سخت افزاری با حاشیه پایین خود را از طریق موجی از تعطیلی واحد و واگذاری ها کاهش داد و تلاش های دیجیتالی خود را با افزودن واحدهای جدید مانند تجارت افزایش داد, امنیت, تجزیه و تحلیل, واتسون, ابر, و مراقبت های بهداشتی. اگرچه این شرکت هنوز میخواست که یک نماد پیشرفته فناوری باشد اما استراتژی تغییرات ناچیز باعث شد که این شرکت از این هدف کوتاهی کند و عملکردش کمرنگ شود. امروز, مدیر عامل شرکت جینی رومتی است که به دنبال یک بازسازی عمده برای حمایت از یک جهت گیری مجدد استراتژیک به سمت تکنولوژی محاسبات شناختی که قادر به "اینترنت از چیزهایی."این شرکت شروع به برچیدن سیستم عامل های فناوری و جایگزینی واحدهای تجاری یکپارچه متمرکز بر صنایع خاص کرده است.

سرعت خود را

با توجه به بحران و تنشی که بازسازی های عمده ایجاد می کنند نباید زیاد اتفاق بیفتد. تحقیقات ما نشان می دهد که حتی موفق ترین ها سه تا چهار سال طول می کشد تا تاثیر مثبتی بر سود داشته باشند. ما توصیه می کنیم حداقل پنج سال صبر کنید—یا بیشتر اگر استراتژی شما فقط نیاز به تغییر و تحول اساسی دارد. هنگامی که سازمان سعی کنید از بیش از حد بسیاری از سازه های بیش از حد سریع و یا به طور مستمر گزاف گویی به جلو و عقب بین کهن الگوهای قدیمی و امکانات جدید, حاکم سردرگمی و تعامل, ابداع, و عملکرد لکنت زبان.

وقتی نوبت به پیکربندی مجدد می رسد, ریتم بیشتر یک عمل متعادل کننده است. خیلی کم درگیر شوید و تمرین کافی برای انجام خوب کارها را نخواهید داشت. انجام بیش از حد بسیاری از, و شما را تا پایان با اندازه گیری شتابزده و یا ناقص از نتایج, تمرکز خطرناکی درونی, و تغییر خستگی. در برخی موارد, پیکربندی مجدد چند می توانید به یک بازسازی ناخواسته که لطمه می زند عملکرد گلوله برفی. ما دریافتیم که زمانی که بنگاهها به طور ناگهانی میزان پیکربندی مجدد خود را در یک سال معین دو برابر می کنند نتیجه کاهش سود 1 درصدی به طور متوسط (کاهش حدود 22 میلیون دلاری برای بزرگترین شرکتهای ما) است. برخی از شرکت ها در چنین چرخه های طولانی و مداوم تغییر می کنند که خود را از وجود خود مجددا پیکربندی می کنند. فکر می کنم تگزاکو, تجهیزات دیجیتال شرکت, و مک دانل داگلاس.

حتی موفق ترین بازسازی ها سه تا چهار سال طول می کشد تا به ثمر برسد.

یک سازمان است که به نظر می رسد تعادل مناسب و سرعت بازسازی و پیکربندی مجدد در طول سال پیدا کرده اند داو شیمیایی است. پس از بازسازی موفق در 1985, 1995, و 2000, این شرکت در یکی دیگر از اقدام در 2009 به منعکس کننده یک جهت استراتژیک جدید پس از کسب تخصص تولید کننده مواد شیمیایی روهم و هاس. این یک ساختار ماتریسی را اتخاذ کرد که پنج بخش تجاری و مناطق جغرافیایی توسط یک گروه خدمات تجاری مشترک و عملکردهای مرکزی قوی تر (مانند مهندسی و ساخت) پشتیبانی می شود. در همین حال این شرکت پیکربندی های مختلفی را انجام داده است. از سال 2009 حداقل دو واحد در سال را برای تمرکز بر مواد شیمیایی تخصصی و پیشرفته منحل کرده است. و حداقل سالی یک بار کسب و کارها را برای تشکیل واحدهای مستقل متمرکز بر بازار (مانند گروه راه حل های جدید زیرساخت) و واحدهای ترکیبی (مثلا ادغام بخش های شیمیایی و انرژی در یک گروه) تقسیم کرده است. تا سال 2013 سود داو تقریبا دو برابر شده بود.

بازی به نقاط قوت خود را و افتراق

چه در حال بازسازی یا پیکربندی مجدد باشید, نحوه گروه بندی و تخصیص فعالیت ها و منابع باید با نقاط قوت شما بازی کند و شرکت شما را از رقبا متمایز کند. که ممکن است به نظر می رسد واضح, اما همه شرکت ها باید نظم و انضباط به دنبال این دستورالعمل—و یا حتی درک کنند که شیوه های مناسب ترین به وضعیت خود.

تغییر ساختاری زمانی بهتر عمل می کند که نقاط تمایز منحصر به فرد شرکت را تقویت کند تا تلاش برای تقلید از استراتژی های رقبا. سیتی و اچ اس بی سی را در نظر بگیرید که تنها دو بانک جهانی و جهانی هستند. در حالی که سیتی سازماندهی فعالیت های خود را با خطوط کسب و کار, اچ اس بی سی متکی بر سه بعدی (کسب و کار-جغرافیا-خدمات به اشتراک گذاشته کاربردی) ماتریس. ساختار اچ اس بی سی در سال 2011 پیچیده تر و گران تر است اما به این دلیل که استراتژی بانک این است که به مشتریان خدمات مالی فرامرزی یکپارچه را پیشنهاد دهد-و برای انجام این کار حق بیمه دریافت کند—مدیریت معتقد است که منافع بیشتر از هزینه ها است.

همچنین در نظر بگیرید خدمات حرفه ای شرکت لهجه. به جای گروه بندی کشورها بر اساس منطقه, به عنوان بسیاری از مشاوره انجام, لهجه است در اطراف تمایز جغرافیایی بیشتر استراتژیک سازمان یافته. ساختار "بازار هسته" خود را با تمرکز بر اقتصادهای توسعه یافته, ترویج بازده مرزی و استاندارد, و "بازارهای رشد" ساختار خود را با تمرکز بر اقتصادهای در حال ظهور, اجازه می دهد سازگاری محلی بیشتر و خودمختاری. پراکتر و گمبل از بازسازی "سازمان 2005" خود استفاده کرد تا خود را به روشی متفاوت از رقبا متمایز کند و منابع و فعالیت های خود را تا حد بسیار بیشتری متمرکز کند تا اینکه ناظران صنعت تصور می کردند ممکن است.

پیکربندی مجدد همچنین نتایج بهتری را در اختیار شما قرار می دهد زمانی که به صراحت برای ایجاد نقاط قوت استراتژیک شرکت و استفاده از وابستگی های متقابل طراحی شده اند. در نظر بگیرید جانسون decision & Joh تصمیم جانسون به ادغام دو واحد خود, اربروک, شرکت. و لابراتوارهای جلکو در دهه 1970. هر دو در بخشهای بانداژ و تجهیزات ضدعفونی کننده و سرنگ و سوزن و تجهیزات خونگیری رهبران بازار بودند. اما وقتی این گروه با هم ترکیب شدند حتی ابتکاری تر (و سودمندتر) شدند و اولین سیستم های تزریق مایعات را برای عقیم سازی جراحی توسعه دادند.

بهترین روش پیکربندی مجدد این است که واحدهای توسعه یافته ارگانیک را با واحدهای اکتسابی کنار هم قرار دهید—اطمینان حاصل کنید که واحد ترکیبی دارای دی ان ای نهادی و خون جدید است. جی اند جی در هشت سالی که صرف خرید و ترکیب و تقسیم مشاغل مختلف دریچه قلب اکتسابی کرد موفقیت کمتری داشت زیرا همیشه جدا از سازمان موجود مدیریت می شدند و در نهایت در سال 1986 از این میدان خارج شد.

شرکتهایی که هر دو نوع سازماندهی مجدد را انجام میدهند باید به خاطر داشته باشند که وقتی فعالیتها مجددا واگذار میشوند منابع مورد نیاز برای حمایت از این فعالیتها باید دنبال شوند. در جی اند جی مدیران از قبل تعیین می کنند که کدام دارایی های فیزیکی (مثلا کارخانه های تولیدی و امکانات تحقیق و توسعه) و افراد (به ویژه مدیران با تجربه مجدد) باید هنگام انجام واحدها حرکت کنند. ما دریافتیم که شرکت هایی که واحدهای تازه ایجاد شده یا ادغام شده را با امکانات و خدمات پشتیبانی مورد نیاز خود تقویت می کنند ابتکاری تر هستند (یعنی 17 درصد استناد ثبت اختراع بیشتری دارند) نسبت به شرکت هایی که نتوانستند این کار را انجام دهند.

مشخص کنید چه سیستم های دیگری باید تغییر کنند

هنگامی که یک شرکت بازسازی بسیاری از جنبه های دیگر سازمان بیش از حد باید تغییر دهید. این خدمات عبارتند از فرایندهای مدیریت سیستم های فناوری فرهنگ مشوق و پاداش و سبک های رهبری. این است که به سرعت اتفاق می افتد, اگر نه به طور همزمان—به خصوص در بازارهای به سرعت در حال حرکت. بازسازی هایی که به صورت جداگانه انجام می شوند اغلب منجر به عدم انطباق می شوند که می تواند شرکت را فلج کند.

اچ اس بی سی به دنبال جلوگیری از این دام زمانی بود که مدیران ساختار ماتریسی مرتبط با استراتژی جدید مدیریت حساب جهانی خود را معرفی کردند. نه تنها سیلوهای موجود در کشور را شکستند بلکه مدیران را تربیت کردند که چگونه فرهنگ مشارکتی بیشتری را تحریک کنند. کارکنان را به دو ارزش اصلی جدید—باز و متصل-معرفی کردند که مورد ارزیابی قرار می گرفتند و پاداش ها را دوباره تنظیم می کردند و پاداش ها را به اهداف فروش متقابل و عملکرد کلی شرکت به جای تقسیم سود تقسیم می کردند. مدیران اجرایی نقش ها و وظایف تحت ساختار جدید را روشن کردند; برای مثال واحدهای تجاری جهانی دستورالعمل های قیمت گذاری را تعیین می کردند اما تیم های محلی توانستند قیمت ها را در این مرزها تطبیق دهند. و به سرعت به ادغام سیستم های چندگانه فناوری اطلاعات اچ اس بی سی و سرمایه گذاری در ابزارهای دیجیتالی پرداختند که به اشتراک گذاری اطلاعات کمک می کند. شاید مهم ترین, ابلاغ علنا و شفاف در مورد تغییرات, توضیح تفکر خود را, تخمگذار از برنامه, و جشن نقاط عطف موفق در طول راه.

پیکربندی مجدد, در مقابل, هستند احتمال بیشتری برای موفقیت زمانی که مدیران اطمینان حاصل کنید که تغییرات را تحت تاثیر قرار تنها واحد هدف, حفظ تداوم در مناطق دیگر از سازمان. دلیلش این است که سازمان گسترده شیوه ها و فرایندهایی که هر کس در حال حاضر عادت کرده اند می توانید زمینه های مشترک ایجاد کنید زمانی که واحد با هم ادغام شدند و یا منتقل شده است.

دوباره در نظر بگیرید لهجه. در سال 2014 سه سیستم عامل رشد خود را به چهار (استراتژی, دیجیتال, عملیات, و فناوری) تحت ساختار ماتریس موجود خود پیکربندی کرد. تغییرات نسبتا بدون درز به لطف یک میزبان از تاسیس شیوه ها و فرایندهای: استاندارد مدل است که همه مشاوران با استفاده از رویکرد مشتریان و تحویل ارزش; شرکت مشترک ارزیابی عملکرد حرفه ای توسعه دانش مدیریت اینترانت و سیستم های فناوری اطلاعات و مشابه دفتر فرهنگ و محیط زیست در سراسر جهان.

نتیجه گیری

"سازماندهی مجدد" اصطلاحی مهم است که شامل دو فرایند تغییر متمایز است—بازسازی و پیکربندی مجدد. هر کدام اگر به روش صحیح دنبال شوند ارزش ایجاد می کنند. برای تعیین بهترین رویکرد ابتدا شرایط شرکت خود را در نظر بگیرید: در صنایع پویا پیکربندی مجدد بهتر است—مگر اینکه اختلال در صنعت نیاز به یک تغییر استراتژی بزرگ و یک ساختار جدید برای دیدن داشته باشد. به یاد داشته باشید که مجددا تنظیم مجدد خود را انجام دهید: با کمترین بازسازی و پیکربندی مجدد بیشتر اما نه چندان زیاد که هرج و مرج حاکم است. از تنظیم مجدد خود به عنوان وسیله ای برای ایجاد نقاط قوت و تمایز مشاغل خود از رقابت استفاده کنید. و دامنه تغییر را به وضوح مشخص کنید. در بازسازی, فرهنگ جدید, شیوه, فرایندها, و سیستم های اغلب مورد نیاز; در پیکربندی مجدد, تداوم و مشترکات ترجیح داده می شوند. این دستورالعمل ها یک سازماندهی مجدد صاف را تضمین نمی کند. اما باید شانس موفقیت شما را افزایش دهند.

نسخه ای از این مقاله در شماره مارس–مارس 2017 (صص 128–132) از بررسی تجاری هاروارد .